تواجه شركة “إنفيديا” احتمالاً صعباً للحفاظ على تفوقها في سوق رقائق الذكاء الاصطناعي، في ظل سيناريو غياب مؤسسها ورئيسها التنفيذي جنسن هوانج عن مقعد القيادة، إذ قد لا يكون تأثير ابتعاده عن الشركة مماثلاً لما شهدته شركات تكنولوجيا كبرى بعد رحيل مؤسسيها، بالنظر إلى الدور المحوري الذي لعبه في بناء استراتيجية “إنفيديا” وتوسيع نفوذها في صناعة التكنولوجيا العالمية.
وتضم قائمة أبرز مؤسسي شركات التكنولوجيا الذين تركوا بصمة في تاريخ وادي السيليكون أسماء مثل ستيف جوبز، وغوردون مور، وبيل جيتس، وجيف بيزوس، ومارك زوكربيرج، إلى جانب لاري بايج وسيرغي برين، فيما يعد هوانغ أحد أبرز مؤسسي جيل التكنولوجيا الأوائل، بعدما نجح في تحويل “إنفيديا” من شركة صغيرة متخصصة في رقائق الرسوميات إلى واحدة من أهم الشركات في اقتصاد الذكاء الاصطناعي.
وعادة ما تتمتع الشركات الكبرى بقدرة على الاستمرار والنمو بعد ابتعاد مؤسسيها عن الإدارة التنفيذية، إذ واصلت “إكس”، المعروفة سابقاً باسم “تويتر”، نشاطها بعد ابتعاد جاك دورسي، كما استمرت “جوجل” و”أمازون” في النمو بعد انتقال مؤسسيهما إلى أدوار مختلفة، لكن حالة “إنفيديا” قد تكون أكثر تعقيداً بسبب ارتباط مسيرتها بصورة وثيقة برؤية هوانغ وقراراته.
تأسست “إنفيديا” عام 1992 على يد هوانغ ومهندسين آخرين، وركزت في بدايتها على تصميم رقائق متخصصة في معالجة الرسوميات ثلاثية الأبعاد، لكنها أمضت سنواتها الأولى في مواجهة صعوبات مالية وتجارية، قبل أن يشهد قطاع ألعاب الكمبيوتر طفرة في أواخر التسعينيات، مع انتشار ألعاب مثل “Doom”، وزيادة الطلب على معالجات الرسوميات التي كانت الشركة تنتجها.
وخلال سنوات التحدي الممتدة بين 1992 و2000، عندما ساهم إطلاق معالجات “GeForce” في تحويل “إنفيديا” إلى اسم بارز في صناعة التكنولوجيا، كان هوانغ هو الشخص الذي حافظ على استمرار الشركة ووجه مسارها، معتمداً على الإصرار والقدرة على مواجهة العقبات.
وكان هوانج يردد خلال التسعينيات عبارة أصبحت بمثابة شعار للشركة: “شركتنا تفصلها 30 يوماً عن الخروج من السوق”، وهو نهج استمرت “إنفيديا” في اتباعه حتى بعد تحولها إلى شركة عملاقة، من خلال التعامل مع المنافسة والابتكار باعتبارهما تحدياً مستمراً لا يسمح بالركون إلى النجاح.
لم يكن تفوق “إنفيديا” في سوق الذكاء الاصطناعي ناتجاً عن امتلاكها تكنولوجيا رقائق لا يستطيع المنافسون تطوير بدائل لها، فالشركة لا تصنع الرقائق بنفسها، وإنما تصممها، ويمكن لشركات أخرى تطوير معالجات مماثلة، لكن نجاحها ارتبط بثلاثة عوامل رئيسية ساهم هوانغ في بنائها وإدارتها.
تمثل العامل الأول في دخول الشركة مبكراً إلى سباق الذكاء الاصطناعي، فقبل أن تنتشر نماذج اللغة الكبيرة وتطبيقات مثل “GPT”، بدأ هوانج في تحويل تركيز “إنفيديا” من بطاقات الرسوميات التقليدية إلى تلبية احتياجات الشركات ومشغلي مراكز البيانات، الذين كانوا يبحثون عن معالجات قادرة على تسريع عمليات التعلم الآلي.
وأدرك هوانج أن بطاقات الرسوميات التي طورتها الشركة يمكن تكييفها لتناسب هذه الاستخدامات، وهو ما منح “إنفيديا” أفضلية مبكرة في سوق الذكاء الاصطناعي، بينما لم تتمكن شركات منافسة مثل “إيه إم دي” من استغلال الفرصة بالسرعة نفسها، رغم امتلاكها معالجات رسوميات قوية.
أما العامل الثاني، فكان تطوير منظومة “CUDA”، وهي حزمة برمجيات مملوكة لـ”إنفيديا” أصبحت أساسية في صناعة الذكاء الاصطناعي، إذ توفر الأدوات التي يحتاجها المطورون للاستفادة من قدرات معالجات الشركة وتشغيل تطبيقاتهم عليها.
وتشبه أهمية “CUDA” في هذا المجال مكانة برامج مثل “مايكروسوفت وورد” و”أدوبي فوتوشوب”، إذ يصعب على المستخدمين الانتقال إلى بدائل أخرى حتى إذا ظهرت أدوات منافسة، بسبب الاعتياد على المنظومة القائمة، كما أن “CUDA” تعمل مع معالجات “إنفيديا”، ما يجعل شركات مثل “أوبن إيه آي” و”أنثروبيك” تفضل استخدام هذه البيئة في تطوير تقنيات الذكاء الاصطناعي، وبالتالي شراء رقائق الشركة.
تصفح أيضًا: روبوت NEO يقترب من أداء الأعمال المنزلية بفضل أيد ذكية تحاكى الإنسان
أما العامل الثالث، فيتعلق بشبكة العلاقات التجارية التي بناها هوانغ مع شركات التكنولوجيا وموردي أشباه الموصلات حول العالم، والتي ساعدت “إنفيديا” خلال السنوات العشر الماضية على إبرام اتفاقيات طويلة الأجل على جانبي العرض والطلب في سوق الذكاء الاصطناعي.
في وقت واجهت فيه شركات كبرى مثل “آبل” و”جوجل” صعوبات في تأمين احتياجاتها من رقائق الذاكرة، تمكنت “إنفيديا” من الحصول على الإمدادات التي تحتاجها من شركات مثل “سامسونج” و”إس كيه هاينكس”.
كما حافظت الشركة على إمكانية الوصول إلى تقنيات التصنيع المتقدمة لدى شركة “تي إس إم سي” التايوانية، التي تتولى تصنيع رقائقها، وهي علاقة تعود إلى التسعينيات، عندما بدأ هوانغ تعاوناً وثيقاً مع مؤسس الشركة موريس تشانغ، في وقت كانت فيه الشركتان لا تزالان في مراحل النمو الأولى.
وعلى جانب الطلب، ساعدت علاقات هوانج في إبرام اتفاقيات مع شركات الذكاء الاصطناعي ومراكز البيانات الكبرى، ومن بينها “أوبن إيه آي”، التي كان هوانغ يوصل إليها بنفسه رقائق الذكاء الاصطناعي قبل نحو عشر سنوات، عندما كانت لا تزال شركة ناشئة وكان إيلون ماسك ضمن فريقها.
وامتدت استراتيجية “إنفيديا” إلى الاستثمار في شركات الذكاء الاصطناعي، إذ ضخت خلال السنوات الأخيرة أموالاً في عدد من هذه الشركات، التي استخدمت جانباً من التمويلات لشراء المزيد من رقائق “إنفيديا”، ما ساهم في بناء منظومة مترابطة تعتمد فيها شركات الذكاء الاصطناعي على معالجات الشركة في تطوير وتشغيل تقنياتها.
ورغم أن بعض المحللين ينظرون إلى هذه المنظومة باعتبارها مؤشراً محتملاً على وجود فقاعة في سوق الذكاء الاصطناعي، فإن “إنفيديا” ترى فيها نجاحاً لاستراتيجيتها التجارية وتوسعاً لنفوذها داخل القطاع.
في المقابل، تواجه “إنفيديا” تحديات متزايدة قد تؤثر على قدرتها في الحفاظ على موقعها المتقدم، إذ بدأت أفضلية منظومة “CUDA” تتعرض لضغوط مع تحركات شركات مثل “إيه إم دي” و”آبل” لتقليص اعتماد المطورين على تقنيات الشركة.
كما تتجه شركات التكنولوجيا الكبرى، ومن بينها “جوجل” و”مايكروسوفت” و”أمازون”، إلى تطوير رقائق ذكاء اصطناعي خاصة بها، في محاولة لتقليل الاعتماد على موردي المعالجات الخارجيين، فيما تسعى “أوبن إيه آي” أيضاً إلى التحوط من خلال تطوير قدراتها الخاصة في هذا المجال.
وتشكل تحركات “آبل” تحدياً إضافياً، مع امتلاكها خبرة كبيرة في تصميم الرقائق واتجاهها نحو دخول سوق الذكاء الاصطناعي المخصص للشركات، إلى جانب محاولات “إيه إم دي”، المنافس التقليدي لـ”إنفيديا” منذ التسعينيات، تقليص الفجوة التقنية والتجارية بين الشركتين.
ولا تقتصر التحديات على المنافسة التكنولوجية، بل تمتد إلى قدرة “إنفيديا” على الحفاظ على علاقاتها مع الموردين في آسيا وشركات التكنولوجيا في وادي السيليكون، وهي علاقات لعب هوانغ دوراً أساسياً في بنائها وتطويرها على مدار سنوات.
ورغم أن الشركات الحديثة تتمتع بقدرة كبيرة على تجاوز غياب مؤسسيها ورؤسائها التنفيذيين، فإن “إنفيديا” قد تكون من الحالات الأكثر عرضة لتأثير هذا الغياب، بالنظر إلى أن نجاحها في سوق الذكاء الاصطناعي لم يعتمد فقط على تصميم الرقائق، بل أيضاً على رؤية هوانغ وقدرته على استشراف التحولات التكنولوجية وبناء الشراكات وتأمين سلاسل الإمداد.
